红色50年

　　自地震之后，长虹集团掌门人赵勇还基本上未在媒体露过面。不过，10月28日，面对请来的500多名嘉宾和媒体人士，赵勇深情回顾了长虹走过的光辉岁月。

　　尽管赵勇的脱稿发言仅仅几十分钟，形式极其简朴，但在台下坐着的历届长虹老领导中，个个神情激动、屏住呼吸，目睹着这位长虹新掌门人回顾历史和展望未来。

　　长虹有多个业内熟悉的称号，长虹办公区外墙上刷着的标语就是“中国最大彩电生产基地”，不过，外界认为最重要的一个是“彩电大王”——1988年以来，在我国的电子行业中，长虹的工业总产值、销售收入、利税总额连续5年保持全国第一。改革开放30年里，长虹从一家名不见经传的军工企业发展成了中国民族工业的一面旗帜。

　　在题为“面向二十一世纪的新长虹”主题报告会上，赵勇深情回顾了长虹的50年光辉岁月，并代表全体长虹员工，对老一辈长虹人做出的卓越贡献表示深深的感谢。

　　长虹的公司老领导代表王金城也满怀激动地对长虹在新时期取得的巨大发展表示祝贺，并希望长虹公司全体员工再接再厉、再创辉煌。王金城是原长虹机器厂第七任厂长，后来升任绵阳市第一任市长、电子工业部副部长，长虹是王的根本，其对长虹的感情可想而知。

　　从1958年建业，到2008年，作为电子业国企，长虹一直显示出“红色基调”，这50年几百万元资产的小企业发展到几百亿元的巨无霸企业，难怪出席该天的数位长虹老领导会激动不已。

　　红遍30年

　　长虹1958年建业，成为当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。不过，长虹的腾飞显然是改革开放之后的30年。

　　“1972年，长虹试制成功第一台黑白电视机，迈出‘军转民’战略转型的第一步”，长虹第7任厂长王金城如此回忆。

　　从70年代开始做黑白电视机，到1984年着手引进现代化彩电生产线，长虹真正走上了军转民的道路。1984年，长虹着手引进当时国内自动化程度最高、单班生产能力最大的彩电生产线，并于两年后正式投产。此后在长虹规模化发展的拉动下，我国电视机年产量快速上升，成为仅次于日本的世界第二电视机生产大国。

　　强调“大历史”观念的已故历史学家黄仁宇将1985年定为一个分水岭，因为他认为中国政府在这一年开始学会了如何用数字管理国家。1985年还可以视为中国现代商业发展元年。这一年，对企业计划外自销产品价格的限制被取消，“价格双轨制”开始主导了其后几年的改革进程。从此，国有企业开始走上了竞争的舞台，而许多著名的企业家也于此时走上了自己的人生舞台。

　　1985年，实际上是中国家电和IT业崛起之始；在北京，中科院刚刚下海的科技工作者，同样是41岁的柳传志诚惶诚恐地出现在IBM公司PC代理商招标会上最后一排；在青岛，36岁的张瑞敏以“革命式”的勇气将重锤砸在自己生产的冰箱上，此后19年间，这一举动已被演绎为一个传奇；在惠州，28岁的李东生正式成为TCL的总经理，从此他的命运和TCL紧紧缠绕在一起了。

　　当时的长虹推崇的是松下，并发誓要超越松下。每天早上的晨会上都要背诵长虹精神，因为这样可以提升员工的向心力。市场化的精神开始受到推崇，即一年有50%的时间跑市场，长虹高层一高兴就喜欢跑到柜台里去卖电视；另外50%的时间从事经营管理。一些高层把一天的工作分成三个单元，上午在产销第一线，下午洽谈业务，晚上学习、算账理财。这些做法当时无疑是巨大创新。

　　上个世纪80年代末，长虹提出了其使命是“以产业报国、民族昌盛为己任”。这一口号高度疑似洋务运动，不过，在群情容易热血沸腾壮怀激烈的当时，这种微妙的“民族意识策略”加上凶狠的“价格策略”的运用，最终使得长虹获得巨大成功。

　　另外，长虹还通过半军事化的管理建立特有的“长虹模式”，强调“干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出”，在上世纪80年代，这仍是一项需要魄力的举措。可见，长虹对于中国企业改革管理影响之深。

         国产彩电企业的首轮价格战

　　“家电”这两个字在中国人的印象中肯定是改革开放之后才有的。而价格战在计划经济盛行的时候更是闻所未闻。

　　给家电业的资深元老们难以忘记的自然是长虹成长历史上1989年的经典一幕。1989年8月，长虹发动中国彩电史上第一次价格战，此举形成了对外资品牌的首度冲击。1996年，伴随着长虹发动的更大规模的价格战，中国彩电市场在短期内倍速扩大，也是在这一年，国产彩电在销量上全面赶超外资，长虹也成为名副其实的“彩电大王”。

　　长虹从建业的那一天起，在前进的道路上就没有多少现成的经验可以套用，只有不断地创新，在探索和中实践中摸索。

　　这一系列的战略先导优势给以长虹为代表的中国彩电企业带来了市场话语权。

　　长虹屡屡吸引公众眼球是因为它对价格战的偏爱，而彩电在相当长的一个时期内又曾经是消费领域一个标志性产品。长虹吸引专业人士注意则是因为它比众多本土企业更早地遇到了更加前沿的问题。长虹遭遇前沿问题后每次“突破瓶颈”，无论经验或教训，都不仅仅属于长虹，而是中国企业界的共同财富。

　　长虹首次发动价格战的时候，国内的彩电厂家超过200家，这是垄断竞争状态的前期。这时企业要想脱颖而出，不是要与单个的企业竞争，而是要抬高门槛，让众多的弱势企业出局。长虹经常说价格战是要“清理门户”，我们可以解读为“产业集中”。

　　价格战确实是产业集中最快速有效的手段。家电行业是国内最早实现产业集中的行业之一，与长虹和格兰仕等企业的价格战不无关系。实际上，长虹也就此教会了家电企业们如何在市场上生存。

　　从家电转型3C

　　90年代中期之后，夯实了在彩电领域的优势之后，长虹先后上马空调、数码科技等新产业，开始探索多元化的产业发展道路。

　　在10月28日的主题报告会上，在分析和总结当前国际国内宏观经济环境之后，赵勇也勾勒了长虹的未来发展蓝图，指出长虹将坚持自主创新、加快产业升级和企业转型，创造长虹新的时代辉煌。

　　事实上，在赵勇接手执掌长虹之初，中国家电业又发生了巨大的变化，即在经过相关产业多元化发展之后，中国家电业又遇到了新问题：发展速度减缓，产能严重过剩，行业利润率大幅度降低，同时还面临发达国家和地区的各种壁垒。在这种情况下，探索一条差异化的竞争战略、逐渐向高附加值环节转移，成为中国家电业的首要目标。

　　从2004年开始，赵勇的规划下，长虹开始实施“三坐标战略”，这是长虹发展历史上企业战略的一次重大突破。

　　长虹相关人士解释说，所谓“三坐标战略”，即在产业价值链方面，通过引进消化基础上的创新和原始创新，向关键部品、软件转移；在产业形态方面，通过集成创新，寻求战略合作，向信息家电、IT产品转移；在商业模式方面，通过模式创新和结成战略联盟，向服务提供、内容提供转移。这一战略的提出，为破解行业高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度三大挑战提供战略启示。

　　从2004年开始至今，在这种“三坐标”战略指引下，长虹已经从传统家电制造商转变为3C信息家电综合产品与服务提供商。

　　与此同时，长虹同步整合军品生产。随着四川电子军工集团的成立，长虹以此战略平台为依托，进一步整合军工资源，做大做强四川电子军工产业，打造西南电子军工龙头，并力争成为国内具有重要地位和影响力的军工电子系统装备和电子元器件科研生产基地。

        中国家电业产业面临升级

　　在全球产业分工格局下，中国家电业拥有庞大的制造能力却始终处于世界产业链的下端。究其原因，还是在于核心技术掌握不足、产业链关键环节缺失。这促使长虹正逐渐成长为创新型企业。

　　自执掌长虹以来，赵勇在长虹产业布局上无疑煞费苦心。对中国消费电子产业而言，芯片、嵌入式软件以及工业设计能力一直是产业的技术短板，长虹正是把这三个产业“软肋”作为核心技术突破点。

　　芯片无疑是长虹未来聚焦的重要之一。目前，长虹通过实施技术发展战略，已成功打造了产业“四大核心技术能力”：即以虹微公司为主体的IC芯片设计能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力、以长虹工程技术中心为主体的工程技术能力。这些核心技术的获得大大增强了长虹的资源整合能力。

　　在平板电视领域，长虹最看重的是斥巨资进军的PDP项目，掌握了平板电视核心显示屏的大量技术，成为中国第一个进行“垂直整合”模式竞争的企业。

　　在芯片领域，长虹研制出长虹数字音视频处理SOC芯片。这是长虹在集成电路设计领域的一次重大关键技术突破，标志着长虹已经具备从芯片定义产品和从产品定义芯片的交互定义能力。这一核心技术能力的形成，使得长虹引领国内企业在与国外同行的竞争中拥有了更大的话语权和主导权。

　　值得注意的是，长虹从来没有放弃过在军工领域的发展优势。2004年，长虹董事长赵勇履新，又将军工作为长虹集团最重要的业务来发展，并得到了原国防科工委和省委、省政府的大力支持。长虹集团先后重组零八一集团，控股华丰集团，并整合零八一电子集团有限公司、国营长虹机器厂、四川华丰企业集团有限公司、四川长虹电源有限责任公司及四川长虹欣锐科技有限公司，在此基础上组建了四川电子军工集团。

　　赵勇说，长虹在完成这些产业布局之后，拥有了强势的研发能力和知识产权，可以着手于更多的高端制造业，不仅仅是低端制造业。这是中国经济转型的必由之路，不再是“承接”发达国家的转移型产业，而是直接“替代”发达国家的有关产业。

　　实际上，全球每一次制造业的转移都会在转移地点产生出全球品牌，但这一切不会自然发生，必须有本土企业的主观努力。

　　“1958年创业时期的创业者们无疑是光荣的，但在这样一个时间点上我们同样光荣，因为我们要真正开始第二次创业，迎接下一个50年的到来。未来20年，世界著名品牌中一定会有中国的企业。而这些企业中必定会有信息家电的企业，希望长虹是其中之一！”赵勇最后如是说。