5年前，国内市场是国产手机群雄奋起的战国时代，一个机型卖到1000万台是实实在在的事情。

3年前，国产手机几乎全线溃退，在国内市场泛滥的“黑手机”更是逼死了不少国产手机厂家，如南方高科、熊猫、科健、迪比特等手机品牌退市，被喻为国产手机最寒冷的冬天。

也就是这一年，长虹集团成立了国虹通讯，国产手机精神领袖万明坚博士举起了“长虹手机”的大旗，长虹手机的迅速崛起，使2006年成了一个告别黑暗走向光明的分水岭。

从去年11月到今年9月，长虹手机销量节节攀升，月销量高达50万部，市场月需求量超过60万部，而手机的返修率低到2%……长虹手机创造出了一个又一个的神话。

崛起 冬天雪地里一轮暖阳

2004年，随着手机行业态势的变化，国外手机厂商开始战略调整，导致国产手机市场份额大幅下滑，科健、熊猫等厂家的运营问题凸显，国产手机面临严峻的市场危机和信用危机。

2005年被称作国产手机最寒冷的冬天，国产手机的半壁江山重新回到了以诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱为代表的国外品牌手中。

2005年3月，长虹开始筹建手机项目。2005年9月获得手机牌照，组建了国虹通讯并落户深圳。业界一片哗然，在国产手机遭遇滑铁卢时，长虹集团居然还敢把机会押在手机上。

同年12月26日，国虹实现销售长虹手机20000台。当时，这个数字不仅创造了长虹手机最高日销售记录，还表明长虹手机的日出货量正在接近国产手机主流厂家。国虹发展的速度比行业所有人想象得还要快。就在这个手机行业最寒冷的冬天，站在雪地里的经销商仿佛看到了春天的暖阳。

以正合 以奇胜

大道相通，中国最古老的智慧《老子》和《孙子兵法》，讲的都是谋略，是真正的大谋。前者讲减的艺术，后者谈加的艺术，是谋略文化的精髓。老子说，以正治国，以奇出兵。孙子说，用兵之道，以正合，以奇胜。偏偏，万明坚博士把两者结合起来，他说，在手机行业，他要守正出奇。

何为正？何为奇？

200万像素、滑盖、MP4，中高端手机的流行功能无所不包，秉承长虹对“风暴”概念的一贯青睐，国虹发起了“全媒体影音手机普及风暴”。长虹手机走的是一条高端产品、中低端价格的既定线路。对于无库存压力的新进品牌而言，这一路线无疑是最有效的。

长虹手机在质量方面也赢得了消费者的好感。加上创维移动、国虹通讯、万利达移动和大显通信签署联合研发和售后协议，将各自资源进行整合，手机的售后服务有了进一步的完善。性价比高，长虹手机为市场找到了第一个真正的兴奋点。

第二个兴奋点就是“虹联盟”。

去年12月成立的国虹渠道厂商“虹联盟”已经由成立初的80多家厂商增加到100多家，国虹已经建立了有一个完整的省级代理体系，地方代理商可以有一定的经营自主权。

在三、四级市场，强势的经销商推什么品牌，消费者就会接受什么品牌。像诺基亚、摩托罗拉这些强势品牌根本不会重视三、四级市场的经销商，也没有任何动作培育市场。相反，国虹却非常重视他们，不仅留给他们比洋品牌高得多的利润空间，而且还有市场支持。

在这一过程中，国虹与渠道商通力合作，在三、四级市场建立起一道强有力的壁垒,让黑手机无法渔利，并一步步夺回被三码机、五码机侵蚀的市场。也正是三、四级市场的成功，长虹手机形成了“农村包围城市”的燎原之势。

各省营销中心以区域销售目标为最低线，贴近市场操作，采取倒推法，从地级市场竞争需求出发，以最大限度发挥地级经销商积极性和主推力为目标，以利益下沉、驱动为手段，在每个地级市核心地确定一个具有比较价格竞争优势、能迅速提升销量、能让地县级市场“火”起来的地级经销商买断价格和买断量，然后集成到上游省平台迅速实施，大幅度提升了销量和销售效率。

在“虹联盟”里，国虹在价格和服务上优于其他品牌，极大地推动了经销商的积极性，让他们深信国虹与他们是“共利、共荣、共未来”的。

以正合，以奇胜，国虹正走着一条实业强国的突围之路。

决战 从农村卷进城市的旋风

速度，从来都是IT行业的主旋律。

2005年3月国虹刚创立时，长虹手机一文不名，说白了，就是这个行业“尾巴尖上最后一根毛”。何以一年之后，就跻身国产手机前三强，成为手机行业“脑袋顶上的一只角”。

2005年3月，长虹成立国虹。

2005年9月，长虹拿到手机牌照。

2005年11月，月销量1万台。

2006年2月，月销量10万台。

2006年4月，月销量20万台，国内手机排名前10位。

2006年7月，月销量30万台，国内手机排名前5位。

2006年9月，月销量50万台，国内手机排名前3位。

2007年，实现60万-80万台/月的销量目标，进入中国手机市场第一集团。

与对手赛跑不如与自己赛跑

一个好的品牌的形成，不是它消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。

国虹人深知：任何一个企业，自己的目标是消费者，而不是竞争对手。任何一个企业，成功的路径是满足消费者的结果，而不是消灭竞争对手的结果。

因此，过分把精力放到对手身上，等于舍本逐末。而长虹手机发展的过程，其实就是与自己赛跑的过程。

每每说到国产手机，不少人脑子里都会冒出“质量不过关”的想法，为了让消费者重拾对国产手机的信心，长虹手机一方面加强技术、品质、服务等的基础建设，另一方面对品牌重新包装、让消费者体验式消费。

在长虹手机研发中，研发人员首先要研究的是消费者需求，在手机设计上提供超越消费者期望的需求，新品创新上不断把握未来产品趋势，以满足不同消费群体特定的需要或潜在需求。

好的产品设计出来后，再经过内部和外部打造品质两个环节。在内部定期烧毁问题手机，树立质量第一观念；实行生产线停止制；广泛采纳世界上先进的质量原则和方法，形成一个立体的、全方位的质量保障体系：实施六西格玛管理、客户满意度管理中心、PDCA循环；质量功能展开、能力成熟度模型、全国区域信息采集系统、引进国际通行的质量标准等。

在外部建立24小时质量快速反应机制；在M638、M868、L7等产品上实施7天免费试用；和瑞士SGS共同打造军工品质；首倡问题手机召回制度；行遍千山万水检测军工品质；完成两万五千里高速公路长征。

与自己赛跑，一方面要提高手机品质，另一方面就是降低供应链成本。

降低成本的目的是为了让渡价值回赠给客户与消费者。只有对整个供应链进行计划、协调、操作、控制和优化，将顾客所需的正确产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，才能使总成本最小。在降低供应链成本中，除了把物料成本降到最低，还要把职能性费用降到最低，把所有权总成本降到最低，降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本等。

军事化管理融入企业文化

在国虹，对目标的追求近乎偏执。

一旦确立目标，就要全力以赴。为了确实保障达到目标，公司施行军事化管理。每个进公司的员工都要进行军训，让他们在素质方面向前迈一大步。员工统一住在宿舍，每天早上7：00起床，晚上12：00熄灯，下班后排队出厂房，着力培养一支有组织、守纪律、团结向上、雷厉风行、永战永胜的团队。

在生产管理方面更是“真刀真枪”，规定了严格的质量标准和质量奖罚制度。在生产车间，每个员工相应的工位上都贴着一张纸，上面画着一棵苹果树，如果员工当天的任务没有出任何差错，就画上一个红苹果，如果员工当天的任务出了一点问题，就画上一个绿苹果，每个员工的能力强弱一目了然。